Ud af fortidens muld

Tonerne fra en jazzet jingle spreder sig fra højtalerne, og radioværtens stemme byder velkommen til NATradio. Cirka en gang om måneden kan medarbejderne fra Nationalmuseets afdelinger i hele landet lytte med.

Konceptet er på sin vis enkelt: Museets direktør Rane Willerslev fortæller for åben mikrofon, hvilke forandringer og initiativer der er sat i gang siden sidst. Og fællestillidsrepræsentanten stiller spørgsmål, som ikke er handlet af på forhånd. Ganske råt. Men konceptet er en vigtig brik til at forstå, hvordan Rane Willerslev vil forandre en af Danmarks største kulturinstitutioner i en tid med massive besparelser. Og her spiller kontakten til medarbejderne en central rolle.

– Et nyhedsbrev er ikke troværdigt. Det kan hurtigt bare blive ledelsens glansbillede. Med radio får du det umedierede billede helt upfront, siger Rane Willerslev.

I starten lå udsendelserne på den åbne kanal ’SoundCloud’, så også almindelige danskere uden tilknytning til museet kunne lytte med. Men da mørke skyer trak sig sammen, og det blev tydeligt, at Nationalmuseet stod over for en massiv fyringsrunde, besluttede man, at kanalen skulle være intern, så kun medarbejderne kan lytte med.

– Hvor mange, der præcist lytter med, ved jeg ikke – og man kan selvfølgelig også følge med i, hvad der sker på museet på andre måder. Men jo mere kritisk tingene bliver, jo flere, tror jeg, hører programmet, siger Rane Willerslev.   

I en sparetid

Krisen på Nationalmuseet er flere gange blevet omtalt i medierne: Ikke nok med at budgetterne er pressede, og staten skal have to procent om året i det såkaldte omprioriteringsbidrag, så svigter publikum også.

Da Rane Willerslev trådte til som direktør for den gamle kulturinstitution i midten af 2017, fortalte en rapport på hans bord, at mere end 40 procent af danskerne ikke havde sat deres fødder på museet de seneste ti år. Og generelt var opfattelsen, at Nationalmuseet var noget kedeligt. I oktober i år kulminerede krisen, og museet måtte afskedige mere end 30 medarbejdere.

– Stor ledelse handler jo ikke om at fyre en masse medarbejdere. Men det kan man blive tvunget til med så massive sparekrav. Det, der er stor ledelse, er, at du kan tage medarbejderne med på en rejse, hvor du flytter dem ind i en ny virkelighed. Jeg havde da været en meget gladere mand, hvis jeg kunne tage medarbejderne med på rejsen i stedet for at fyre dem. Også når man tænker på alle de problemer med trivsel og usikkerhed, det fører med sig, siger han.

Imens Rane Willerslev fortæller om forandringerne på Nationalmuseet, sidder han på forsædet af fotografens bil. For at få billeder til metaforen om et museum, hvis største opgave er at rejse sig fra økonomisk krise og fortidens muld, vil fotografen have ham med ud i en grusgrav og begrave ham levende. Rane er med på idéen.

– Jeg skal bare være tilbage på museet kl. 12.30. Der har jeg et vigtigt fondsmøde, siger han. Det lover vi.

Ranes Willerslevs svar på krisen er mantraet ’publikum først’. Der skal skabes oplevelser, der kan sætte en krog i publikum og trække dem ind. Det betyder også et mere kommercielt og markedsorienteret fokus end tidligere. Kort fortalt skal der tjenes flere penge.

– Det er en kæmpe udfordring, at man på den ene side skal skære i medarbejderstaben, og på den anden side gennemføre en enorm udvikling, siger Rane Willerslev og fortsætter:

– Hvis man går ud nu og spørger medarbejderne, om de er glade for at arbejde på Nationalmuseet, vil de sikkert sige: ’Nej, det er noget af det mest forfærdelige, jeg har prøvet’. Og hvis du spørger: ’Er I glade for Rane?’ Vil de måske sige: ’Han vender alting på hovedet hele tiden’.

 Mellemregninger 

To store organisationsændringer er blevet rullet ud på Nationalmuseet, siden Rane Willerslev trådte til som direktør for museet 1. juni 2017. Først en såkaldt decentraliseringsreform, der gav mere magt og ansvar til de enkelte enheder på museet. Derefter en udviklingsafdeling, der skal være med til at tænke nyt i den gamle statslige institution.

Men organisationsændringerne er ikke bare blevet til ved, at Rane Willerslev og direktionen har stillet sig op på den berømte ølkasse og dikteret slagets gang. Omdrejningspunktet for forandringerne har været en metode, som Rane kalder for ’mellemregninger’. Her er medarbejderne af flere omgange blevet taget med på råd og inddraget i de mellemregninger, der har været, inden den endelige beslutning om forandringens form er blevet truffet.

Men det er ikke bare for medarbejdernes egen skyld, at de bliver taget med på råd og får indflydelse, understreger Rane Willerslev.

– Når jeg arbejder mod en større grad af medarbejderinddragelse, handler det ikke kun om, at jeg tror, det giver mere tilfredse medarbejdere. Jeg tror virkelig også, at kvaliteten af de beslutninger, der bliver truffet, og de reformer, der bliver gennemført, bliver bedre. Som topledelse har du meget lidt begreb om, hvad konsekvenserne af en reform bliver ude i virkeligheden, ude hos medarbejderne. Men det mestrer medarbejderne. De kender jo deres egne miljøer. Samtidig inviterer man til, at den innovationskraft, der ligger hos medarbejderne, bliver aktiveret.

Mere konkret foregår mellemregninger på den måde, at Rane Willerslev har en relativt løs idé til en reform, eksempelvis at der er brug for at decentralisere. Den idé diskuterer han med direktionen, og efterfølgende får mellemledere, tillidsrepræsentanter og øvrige medarbejdere mulighed for at kommentere. De indspark tager ledelsen med tilbage og reviderer idéen. Så får alle mulighed for at komme med input igen, og til sidst samles det hele af ledelsen.

– Når vi fortæller om de endelige beslutninger, refererer vi hele tiden til, hvad medarbejderne har sagt. På den måde viser vi, hvordan processen har flyttet sig. Eksempelvis: ’Hun sagde det, og han sagde det. Det, hun sagde, var godt, men konsekvenserne vil være sådan. Derfor har vi valgt at gøre, som han foreslog’, siger han. 

Han forklarer, at når man tager medarbejderne med i processen, får de en større forståelse for, hvad ledelsen tænker og vil. Men det er vigtigt, at man ikke har en fuldstændig skarptskåret plan. For så er man ikke i stand til at rykke den.

– Idéen er, at planen skal flytte sig i dialogen. Og jeg håber – men det må du spørge medarbejderne om – at det har givet en følelse af medindflydelse.

Brug for kompetanceløft

På Nationalmuseet bliver der også barslet med andre projekter, der placerer medarbejderne i centrum for forandringerne. Blandt andet er et stort medarbejderudviklingsprojekt ved at se dagens lys. Museet har fået en million kroner fra ’Fonden til Udvikling af Statens Arbejdspladser’ til at styrke medarbejdernes kompetencer, så de bliver bedre til at idéudvikle og finde ud af, hvad publikum gerne vil have.

Hvis mennesker kun tænkes ned i et økonomispor, hvor man vil effektivisere, optimere og hive eksterne midler ind, så dør kreativiteten.

I projektet skal medarbejderne lære en arbejdsform, som er inspireret af virksomheden Google, hvor forskellige fagligheder samarbejder om et projekt, som meget tidligt i forløbet kommer ud og bliver bedømt af brugerne.

– Det gode ved projektet er at i stedet for at sige: ’Vi skal forandre museet, så vi ansætter nogle, der tænker på en ny måde og fyrer de andre’, så siger man: ’Vi er glade for medarbejderne, men vi mangler nogle kompetencer. Dem sørger vi for, at medarbejderne får’, forklarer Rane Willerslev.

Samtlige mellemledere har også været på businesskursus for at få forretningsforståelse ind med ske.

– Der er jo ikke nogen af os, der er opdraget – heller ikke mig – som forretningsfolk. Vi er fagpersoner, der skal udtænke forretning. Til gengæld ville det også være en katastrofe, hvis man bare ansatte en forretningsmand. Det, der kendetegner Nationalmuseet, er det faglige indhold. Og det er det faglige indhold, som skal oversættes ind i en oplevelsesøkonomi.

Det Røde Råd

Rane Willerslev har en vision om en alternativ, uformel struktur med demokratisk valgte medlemmer, der skal give medarbejderne indflydelse. ’Det Røde Råd’ kalder han det. Tankerne om rådet kommer fra tiden som direktør for Kulturhistorisk Museum i Oslo, hvor han indførte et lignende råd.

– Hvis mennesker kun tænkes ned i et økonomispor, hvor man vil effektivisere, optimere og hive eksterne midler ind, så dør kreativiteten. Det Røde Råd er et forsøg på at skabe et mere legende og idérigt rum, hvor medarbejderne kan træde ud af den normale trædemølle. De idéer, der udvikles i det Røde Råd, kan så føde ind og bidrage i den formelle struktur, hvor man bliver nødt til at tænke i økonomi for at kunne overleve, forklarer han.

Rådet har ingen formel magt. Men de har mulighed for altid at få foretræde for direktionen. Ligesom direktionen altid har mulighed for at bede Det Røde Råd om rådgivning. Men udfordringen er igen manglen på kroner og ører. Derfor prøver han for tiden at overbevise nogle fonde om at være med til projektet.

Men hvordan undgår man, at de mange forandringer sætter medarbejderne under et for voldsomt arbejdspres?

– Jeg har den holdning, at man ikke kan forvente, at en medarbejder leverer mere end det ansvarsområde, som medarbejderen er sat til at levere på. Mange vil gerne levere mere og vil meget gerne høres, og det er dem, jeg appellerer til. Men samtidig er det meget, meget vigtigt, at man ikke dæmoniserer medarbejdere, som ikke gider gå ind i det. Du er ikke en dårligere medarbejder, hvis du ikke vil forholde dig til, hvordan man kan gøre det hele anderledes. Så længe du laver det, din kontrakt siger, forklarer Rane Willerslev og fortsætter:

– Men på den helt overordnede klinge lever vi jo i et system, hvor staten trækker sig ud, og vi skal tjene flere penge selv. Det kan man have forskellige politiske holdninger til. Jeg synes ikke, det nødvendigvis er dårligt. Det er tempoet, som den er gal med. Intensiteten i besparelserne er så massive, at det bliver med en pistol for panden, at forandringerne skal ske. To procent er rigtig meget. Det kræver en kulturændring, og det kræver, at medarbejdere, der har gjort bestemte ting og tænkt på en bestemt måde i årtier, skal gøre tingene på en anden måde. At den måde, de arbejder på, og den måde, de tænker på, bliver nødt til at forandre sig. Hvis den ikke gør det, bliver museet bare endeløst neddimensioneret.

Flere eksperimenter

Vi er nu nået ud til grusgraven. Rane skifter jakkesættet ud med praktisk tøj og sportssko. Det er som om, han skifter ham. Fra at være direktøren på Nationalmuseet skimter man pludselig noget af antropologen og storvildtsjægeren Rane – ham der tager på eventyr, er på feltarbejde hos Sibiriens oprindelige folk eller som nu, siger ja til at lade en fotograf skovle jord på ham og begrave ham levende.

Da fotografen har fået sine skud i kassen, og Rane Willerslev har børstet det værste jord af ansigtet, taler vi videre.

Rane Willerslev mener, at der mangler praktiske eksperimenter i det offentlige, som man kan lade sig inspirere af. Det gør det svært at reformere. Blandt andet derfor har han været på studiebesøg i England for at besøge museer, der har klaret sig igennem dødens gab – en metafor han bruger til at beskrive det voksende gab mellem udgifter og indtægter.

– Der er alle mulige eksempler på, at den offentlige sektor i Danmark siger: ’Nu laver vi innovation’, og så nedsætter man en lille gruppe, der ligger helt ude på kanten af strukturen. Men som jeg ser det, er der ekstremt få eksempler på, at man prøver at ændre på medarbejderindflydelsen og dynamikken i organisationen ved at hive innovationen ind i kernen af strukturen, siger han og fortsætter:

– I 70’erne havde man en idé om medarbejderdemokrati, og den virkede tilsyneladende ikke. Men der mangler en ny vision for, hvordan man kan skabe en offentlig sektor, hvor der er en større grad af medarbejderindflydelse.

Vi sætter Rane af ved et lyskryds mellem Københavns kanal og Prinsens Palæ – Nationalmuseets hovedkarter. Der er rødt lys, så han kan lige nå at åbne bildøren og smutte ud. ’Hej,’ vinker han og haster videre. Klokken er præcis 12.30.