Mobning har en enorm effekt på arbejdsmiljøet

Arbejdet hyldes som noget helt fantastisk i Skandinavien. Og det er sandt, at det er fantastisk – men det er også sandt, at når man er på arbejde, er man sårbar. Man er sårbar, fordi man ikke selv vælger sine kollegaer, og fordi andre voksne mennesker – dine ledere – har magt over dig. Samtidig er man indespærret, for det er en situation, man ikke uden videre kan forlade. Vi skal alle betale for hus, varme og mad og er derfor afhængige af arbejdspladsen.

Det lyder næsten som et rædselskabinet, når Ståle Einarsen, mobbeforsker og professor på Bergen Universitet, beskriver arbejdspladsen. I snart 30 år har han forsket i, hvordan vi behandler hinanden på jobbet, og han er stærkt optaget af, hvordan vi skaber trygge og retfærdige virksomheder.

– Som forsker har jeg set mange sager med mobning og chikane. Det, der gør størst indtryk, er den enorme effekt, mobning har på arbejdsmiljøet og på de mennesker, som bliver ramt, siger han og uddyber:

– En ting er, når mennesker bliver udsat for vold og aggression fra en gruppe udefra, som det sker i krige. Noget andet er at blive udsat for systematisk psykisk vold og aggression fra dem, som skulle være dine egne – dine kolleger eller ledelse. Og det er dét, som interesserer mig; altså hvordan det er at være i en så utryg situation, som et ansættelsesforhold faktisk kan være.

 Den etiske infrastruktur

Forskellen på en tryg og en utryg virksomhed, er, ifølge Ståle Einarsen, at den trygge virksomhed har styr på det, han kalder for ’den etiske infrastruktur’. Den etiske infrastruktur er det, der gør, at alle på arbejdspladsen ved, hvordan etisk vanskelige situationer som mobning og chikane håndteres, og at alle er klar over, at det bliver forventet, at de opfører sig ordentligt.

– At opleve noget krænkende et trygt sted er helt anderledes end at opleve noget krænkende et utrygt sted. Det er banalt, men sådan er det. Hvis man har tillid til, at ens ledere opfører sig som voksne, rationelle, retfærdige og opmærksomme mennesker, så bliver alt anderledes, siger han.

"Hvis vi skal føle os trygge på arbejdspladsen, så skal dem, vi anklager, også føle sig sikre på, at de bliver retfærdigt behandlet."

Ståle Einarsen forklarer, at virksomhedens etiske infrastruktur består af formelle og uformelle strukturer. De formelle er virksomhedens politik, regler og procedurer eksempelvis for oplæring – alt det, som i princippet kan skrives ned på et stykke papir. De uformelle er det, der foregår i dagligdagen og handler om, hvorvidt medarbejderne rent faktisk føler sig trygge, har tillid til deres chef og føler, at de selv og andre har nok viden til at håndtere svære situationer.

– Det formelle er fundamentet, som skaber rammen for, at det uformelle kan fungere. Man kan sige, at det uformelle i sidste ende har størst betydning for forebyggelse og håndtering af mobning, men det kommer af, at man har det formelle på plads, siger han og giver et eksempel:

– Når du går ombord på et fly, får du viden om den etiske infrastruktur i flyet. Du får fortalt, hvor der er nødudgange, lys og redningsveste. Du ved, at personalet passer på dig; de har styr på procedurerne, og de er trænet i, hvad de skal gøre, hvis der opstår et problem. Passagererne, der sidder ved nødudgangene, bliver endda også briefet. Og hvis passagererne bryder reglerne, er der en konsekvens, og de vil kunne blive sat af flyet, siger han og fortsætter:

– I flyet har man altså strukturer, regler, information og oplæring af personale og passagerer. Det system betyder, at selv personer med angst for at flyve går ombord. Passagerne føler sig trygge. Og hvis der opstår et problem, så er trygheden helt afgørende for, at alle ikke går i panik og forværrer situationen.

Lederen skal lede

For at politikkerne og procedurerne kommer til at virke på arbejdspladsen, er lederen vigtig. Noget af det værste, en leder kan gøre, er at lade være med at lede.

– Det er vigtigt, hvad lederne gør. For hvis de ikke gør noget og har en sløv, laissez- faire-tilgang, så kollapser det uformelle system. Som leder må man gå ind i små og store stresssituationer, og de opstår hele tiden. Det er ikke fordi, du behøver være en fantastisk leder. Det vigtigste er, at du ikke er en dårlig og passiv leder, siger han.

"Til syvende og sidst ender man med at skulle håndtere enkeltsager med mobning. Selv i de bedste familier kan man blive uvenner."

Men uanset hvilke kompetencer lederen har, og hvor stærk virksomhedens etiske infrastruktur er, vil der altid kunne opstå enkeltsager med mobning eller chikane.

– At udvikle den etiske infrastruktur er det forebyggende arbejde. Men til syvende og sidst ender man med at skulle håndtere enkeltsager med mobning. Selv i de bedste familier kan man blive uvenner… ’shit happens’, siger Ståle Einarsen og slår ud med armene, imens han tilføjer:

– Men problemet er selvfølgelig meget mindre, hvis strukturen er der, og man stoler på, at ledelsen kan håndtere konflikterne.

En undersøgelse af fakta

En metode, der netop er møntet på, hvordan man håndterer enkeltsagerne, er ’faktaundersøgelsen’, som Ståle Einarsen er en af initiativtagerne til. Metoden er baseret på juridiske principper og udviklet i samarbejde med parterne på det norske arbejdsmarked og det norske Arbejdstilsyn. Tanken er, at man ud fra en grundig undersøgelse kan finde ud af, om det reelt er mobning, chikane eller krænkende adfærd, som er foregået.

– Faktaundersøgelsen kan ses som en form for arbejdsmiljøefterforskning, hvor man kan kigge på enkeltsagen og håndtere den, uden at hele arbejdspladsen og arbejdsmiljøet sættes i spil, forklarer Ståle Einarsen.

I omkring otte år har han været med til at uddanne faktaundersøgere på de norske arbejdspladser. Faktaundersøgerne lærer at vurdere, hvad der er op og ned i en mobbekonflikt. Det seneste år har metoden spredt sig til Sverige, og for nylig er Arbejdsmiljørådgiverne i Danmark – brancheforeningen for rådgivningsenheder – begyndt at udbyde kurser i metoden.

– Vi må sikre os, at vi har retssikkerhed og en god metodik, når vi behandler en mobbesag. Samtidig må vi have en metode, som en almindelig arbejdsmiljørådgiver og arbejdsgiver selv kan gennemføre.

– Men er det ikke svært at se, hvad der er sandt og falsk i en mobbesituation?

– Ja, det siger mange danskere. Men hvis du for alvor mente, at det er svært at finde ud af det, når to mennesker er uenige om, hvem der har sagt og gjort hvad, havde vi jo ikke politiet. Det samme gælder, når to forældre skændes om forældremyndigheden efter en skilsmisse. Hvis det var for vanskeligt at afgøre sådanne sager, havde vi jo afviklet domstolene, siger Ståle Einarsen.

Retten til at vide, hvad man forsvarer sig mod, og selv få mulighed for at komme med sin version er vigtig, forklarer han.

– Mobning og chikane er et lovbrud, der bryder mod princippet i arbejdsmiljøloven. Men det er ikke sikkert, at det er sandt, når en person føler sig mobbet. Det kan hænde, at det er modsat – nogle gange kan det faktisk være vanskeligt at afgøre, hvem der er den mobbede i alvorlige konflikter.

– Hvis vi skal føle os trygge på arbejdspladsen, så skal dem, vi anklager, også føle sig sikre på, at de bliver retfærdigt behandlet. Før i tiden var det sådan, at den, der følte sig mobbet, blev opfattet som ’problemet’, og den der ’tog fejl’. Nu er der noget, der tyder på, at vi nærmer os en kultur, hvor den, der føler sig mobbet, altid har ret i sin oplevelse. #Metoobevægelsen har islæt af det, siger han.

Uvildigheden er afgørende

Når en konflikt skal granskes med en faktaundersøgelse, er det arbejdsgiveren, der er ansvarlig for, at den bliver udført, og at den bliver udført ordentligt og retfærdigt, forklarer Ståle Einarsen.

– Det er ekstremt vigtigt med uvildigheden, og i praksis er der mange muligheder for at sikre den. Hvis en leder er direkte involveret i konflikten, hvilket vedkommende ofte kan være, må sagen opad i systemet. Der er en stor magtforskel mellem leder og underordnet, så her skal man være forsigtig, siger han.

Ståle Einarsen forklarer, at det kan være forskelligt, hvem der udfører faktaundersøgelsen på arbejdsgiverens vegne. I en stor virksomhed kan det være interne arbejdsmiljørepræsentanter, HR-personale eller ledere, som bliver uddannet som faktaundersøgere. Men det kan også være en ekstern arbejdsmiljørådgiver, ligesom det er muligt at låne faktaundersøgere af hinanden.

– Faktaundersøgelsen som metode kræver, at man stiller sig frem og siger ’jeg er blevet mobbet’. Men kan det ikke være svært at stille sig frem?

– Selvfølgelig er det svært og et valg, den enkelte må tage. Og det er også derfor, det er så vigtigt, at virksomheden har en stærk etisk infrastruktur, hvor de ansatte kan føle sig trygge. Men omvendt er det begrænset, hvor meget man stiller sig frem, da det er centralt, at sagen bliver behandlet fortroligt. Sagen er ikke anonym, men man behandler den mellem de personer, der er involveret. Det er ikke hele afdelingens relationer, som skal kortlægges, og alle, der skal inddrages. Det, tror jeg, kan gøre folk mere bange for at stille sig frem, siger Ståle Einarsen og fortsætter:

– I Danmark har jeg ofte mødt en forestilling om, at man bør kigge på relationerne, gerne i hele afdelingen. Jamen altså, hvis et stillads falder ned, og nogen bliver skadet, så undersøger vi, hvad der skete, da stilladset faldt ned. Og så koncentrerer vi os muligvis om alle de andre stilladser efterfølgende. På samme måde begynder vi med dem, som er involveret i mobbesagen, og efterfølgende kan vi eventuelt se på relationerne i resten af afdelingen, hvis faktaundersøgelsen peger på, at det er nødvendigt.