Kaffeordningen fylder mere end den store transformation

I begyndelsen af 2020 blev en stor del af den danske arbejdsstyrke bedt om at arbejde hjemmefra. Corona havde lagt sig tungt over Danmark, og det betød blandt andet et farvel til de strukturer og rutiner i hverdagen, de fleste af os havde opbygget over adskillige år. Uden at vide det blev vi alle udsat for forandringer. Forandringer, der ændrer hverdagen, rutinerne og de daglige strukturer på arbejdspladsen – og forandringer, der kan have stor betydning for både trivsel og motivation.

Ud over de store forandringer, situationen medførte, oplevede både de, der arbejdede hjemme, og de, der gik på arbejde, at der var en masse små ændringer i arbejdslivet, som betød, at den hverdag, de kendte, pludselig så anderledes ud.  

Signe Bruskin er en af dem herhjemme, der ved allermest om disse små forandringer – eller ’mikroforandringer’, som hun kalder dem. Hun har en ph.d. i organisationsforandringer, er stifter af Enlighten – der bygger bro mellem forskere og praktikere – og så er hun forfatter til bogen ’Mikroforandringer – et medarbejderblik på organisationsforandringer’.

Da hun begyndte sin erhvervs-ph.d. i 2016, troede hun egentlig, at hun skulle forske i strategiske forandringer og store transformationer. Topledelsen i en større international virksomhed havde to år forinden sat gang i en gennemgribende digital omstilling, og hendes tanke var at dykke ned i, hvordan medarbejderne og ledelsen oplevede at være i sådan en transformation.

Men da hun begyndte at tale med medarbejderne, var de som udgangspunkt uforstående over for, hvilken transformation hun hentydede til. Så hun ændrede fokus og begyndte i stedet at kigge på, hvilke forandringer der reelt betød noget for dem. Og der udpegede de dem, Signe Bruskin senere skulle døbe ’mikroforandringer’.

Små forandringer med stor betydning

Begrebet mikroforandringer dækker over ændringer og justeringer af de ’små’ ting på en arbejdsplads. Det kan være nye skriveborde, eller at der skal rykkes rundt i kontorlandskabet. At der begynder en ny kollega i afdelingen, eller en leder siger op. Måske bliver kaffeordningen sløjfet, eller der indføres ændringer i kantinen. Ting, der for organisationen er små ændringer, men som for den enkelte kan føles som radikale forandringer.

– Forandringer kan være stressende, og de kan fylde meget på arbejdspladsen. Når man spørger, hvad der fylder, jamen så er det de her mikroforandringer, og dem taler vi ikke særlig meget om. Der er nogle åbenlyse blinde pletter her, og de er interessante at beskæftige sig med, siger Signe Bruskin.

I 2021 udgav hun bogen ’Mikroforandringer – et medarbejderblik på organisationsforandringer’. Her kan man blandt andet læse om en medarbejder, der kommer ned i kantinen og opdager, at der er kødfri dag – et initiativ, man lige har indført.

– Hun bliver simpelthen så skuffet. Hun havde glædet sig til at komme ned til dagens varme ret med lækkert kød, og lige der føler hun sig som en brik i et puslespil. Der var tydeligvis taget en beslutning hen over hovedet på hende, forklarer Signe Bruskin.

Kræver forståelse og fokus

Kantinescenen kan måske virke som en bagatel, og netop derfor bliver mikroforandringer ofte overset af ledelsen. Men de påvirker i høj grad vores arbejdsmiljø og trivsel, lyder vurderingen fra Signe Bruskin:

– Typisk bliver mikroforandringerne negligeret, fordi ledelsen tænker: ’Hvor stor betydning kan det have? Det handler jo bare om et skrivebord eller en kaffeordning.’ Men når man spørger medarbejdere, så er det netop de ting, der føles som radikale forandringer. Det er de ændringer, der påvirker i organisationen – ikke 2030-strategien. Det er ikke den, der holder folk vågne om natten. Så i stedet for at se for eksempel en omrokering eller en kødfri dag som en praktikalitet, der lige skal fikses, så gælder det ifølge Signe Bruskin om at have en forståelse for, at disse tiltag for nogle kan føles som store og vigtige ting.

– Der kan i kølvandet på disse forandringer dukke usikkerheder op, i forhold til hvem man nu skal sidde ved siden af, og om man ikke er så vigtig, når nu man er blevet placeret helt henne i hjørnet. Eller om der måske er nogle, der skal fyres i samme omgang. Denne grad af usikkerhed kan nemt påvirke trivslen og arbejdsglæden, og derfor er det noget, man som ledelse eller HR bør have fokus på, siger Signe Bruskin.  

Psykologisk tryghed

Så hvad skal ledelsen eller HR helt konkret gøre? Spørger man Signe Bruskin, skal de fortsat have fokus på de strategiske forandringer. Men når vi taler om trivsel, er det vigtigt at tage fat i det, der betyder noget for medarbejderne:  

– Ledelsens eller HR-afdelingens vigtigste opgave er at undgå at negligere mikroforandringerne. Hvis det er disse, der rent faktisk fylder, så inviter medarbejderne til en snak om de tanker og overvejelser, der knytter sig til forandringerne. Og gør plads til at kunne sige, at det faktisk fylder noget. Det handler i høj grad om psykologisk tryghed. At man får skabt en kultur, hvor man tør og har lyst til at dele sine bekymringer, siger Signe Bruskin.

Hun understreger, at forandringer jo sker hele tiden, og at det er et grundvilkår på arbejdsmarkedet. Men det ændrer ikke ved, at det som ledelse kan være en god idé at sætte ord på, hvad der foregår – og undersøge, om der kan være noget andet på spil end lige det, man selv har set som udfordringen ved den pågældende forandring.

Et eksempel er de kødfrie dage i kantinen:

– Her er det helt oplagt at arbejde med det, jeg kalder mikrohandlinger. Kantinen kan kommunikere forandringerne – måske endda forankret i et bæredygtighedsperspektiv eller en større bæredygtighedsstrategi. På den måde bliver det nemmere at forholde sig til de ændringer, der sker, og samtidig blive klogere på ’what’s in it for me?’ Det bliver forhåbentlig så også tydeligt, at mikroforandringerne ikke handler om at forringe den enkeltes vilkår og betingelser, men at der er en større mening – også for hende, der må undvære kødet i kantinen, siger Signe Bruskin.

Tag brodden af usikkerheden

Da Signe Bruskin i sin tid for alvor begyndte at beskæftige sig med mikroforandringer, blev hun overrasket over reaktionerne fra henholdsvis medarbejdere og ledere. Når hun talte med medarbejderne, nikkede de genkendende og sagde, at det gav så god mening, og at de følte sig set og hørt. Men når hun talte med lederne, var reaktionerne ofte lidt anderledes. Det var tit en aha oplevelse. En fornemmelse af, at noget endelig faldt på plads. At det var dét, der var på spil, dengang leder A foreslog medarbejderne, at de hver morgen skulle sætte sig på en tilfældig plads på kontoret. Nu forstod leder A pludselig, hvorfor medarbejderne ikke var med på den.

– Men der er helt klart nogle, der har berøringsangst over for det her. For hvis man først åbner op for, at folk kan dele deres bekymringer og holdninger, så er der lige pludselig tusindvis af ting, man som ledelse skal forholde sig til og tage højde for. Men min oplevelse er, at bare det, at man taler om det, gør, at man får taget brodden af usikkerheden. Hvis man bare kan få lov til at sige, at man synes, det er træls med eksempelvis omrokeringer, så kan det i sig selv gøre noget godt, siger Signe Bruskin.

I dag lever Signe Bruskin af at holde foredrag og afholde workshops om mikroforandringer. Hun mener fortsat, at emnet kan være interessant i et forskningsmæssigt perspektiv, men hun vil allerhelst have forskningen ud at leve på arbejdspladsen:  

– Der, hvor det virkelig kan bidrage, er i praksis, hvor ledelse og HR kan blive klogere på, hvordan man kan arbejde endnu mere med arbejdsmiljø og trivsel – og hvordan man kan tænke det ind i større, strategiske forandringer. Det er dér, hvor det virkelig har sit bidrag, synes jeg. 

– Ledelsens eller HR-afdelingens vigtigste opgave er at undgå at negligere mikroforandringerne.

– Forandringer kan være stressende, og de kan fylde meget på arbejdspladsen. Når man spørger, hvad der fylder, jamen så er det de her mikroforandringer, og dem taler vi ikke særlig meget om.