Om indflydelse på jobbet og ledelse
I en tid, hvor mange virksomheder skriger på arbejdskraft, er det centralt at have fokus på, hvordan man kan tiltrække og fastholde medarbejdere. Flere observatører peger på, at især yngre arbejdstagere i dag kræver en høj grad af meningsfuldhed og indflydelse på eget job.
Forskningen i psykosocialt arbejdsmiljø har i flere år undersøgt forskellige faktorers betydning for helbred og arbejdsmarkedstilknytning. Nylig forskning fra NFA viser, at personer, der rapporterer en lav indflydelse på egne arbejdsopgaver, har en overrisiko for et generelt dårligt psykisk velbefindende, depression, højere sygefravær og førtidspension.
Temaet blev i øvrigt taget under lup i seneste nummer af dette magasin. Her fortalte forskere også om tre aspekter af indflydelse: indflydelse i forhold til den direkte opgaveløsning (performing), indflydelse på relationer og rammer (belonging) og indflydelse som identitetsskabende (becoming). Begreberne kan være med til at forklare, hvorfor konsekvenserne er så store, hvis medarbejderne ikke oplever tilstrækkelig indflydelse på deres arbejdsplads.
Set fra ledelsens perspektiv er resultaterne markante, men ikke helt lette at omsætte. De fordrer, at lederen må svare på en række presserende (og ikke helt ligetil) spørgsmål: Hvad skal medarbejdere have indflydelse på (for eksempel opgaver, strategi, strukturelle forandringer), hvilke beslutninger skal delegeres – og til hvem, hvem skal have indflydelse (direkte eller indirekte), hvordan skal indflydelsen foregå (proces) og hvornår (timing)? Det er ikke helt enkelt og kræver en række grundige overvejelser og dialog, der er specifik for den enkelte arbejdsplads, dens kerneopgave, kultur og rammebetingelser. En dialog, vi også har internt på NFA.
På danske arbejdspladser, både offentlige og private, eksperimenteres der netop nu med en række ledelsesformer, hvor der delegeres mere ledelse og beslutningskompetence til medarbejdere (for eksempel Slagelse og Gentofte Kommune), og hvor ledelseskompetencen er distribueret (for eksempel Dansk Design Center) – og hvor der som følge heraf gives en høj grad af indflydelse til medarbejderne. Overgangen til en ledelsesform, hvor der er et mindre synligt hierarki, fører andre dilemmaer med sig – for den enkelte, for ledelsen og for kollektivet.
Eksperimenterne giver potentielt mange spændende resultater (og iboende dilemmaer), og jeg følger med spænding, hvordan resultaterne falder ud på de mange forskellige bundlinjer, der præger komplekse organisationer hvad angår medarbejdernes trivsel, oplevet indflydelse, engagement, fastholdelse, faglige og økonomiske resultater, god offentlig forvaltning med videre. Jeg håber, at vi knækker koden, og der kommer en række organiserings- og ledelsesmodeller, som kan inspirere i forskellige kontekster.