Lederen har en vigtig rolle, hvis hjemmearbejde skal fungere

Mange ledere fremhævede, at det var vigtigt at have hyppig kontakt med hver enkelt medarbejder. Det viser erfaringer fra den første runde med hjemsendelser i foråret 2020. Som en sagde: 

– Nu skal jeg faktisk tænke over at huske, at der er også lige ham der, hvornår har jeg sidst snakket med ham? Der bliver jeg ikke frontet af det her med, at jeg ser ham fysisk. Der er medarbejdere, der kan blive usynlige, fordi man ikke fysisk ser dem, så derfor er jeg nødt til at bruge ret meget krudt på at tænke over: Har jeg nu været rundt ved alle?

Mange ledere gav udtryk for, at det var svært at følge med i, hvordan medarbejderne havde det, når alle arbejdede på distancen. Derfor skruede mange ledere op for kontakten til hver enkelt medarbejder, primært gennem telefonopkald, men også online (for eksempel via Skype, Teams eller Zoom) og via mail.

Nogle ledere havde en struktureret tilgang i kontakten for at sikre, at de fik snakket med alle medarbejdere, for eksempel ved at indlægge faste 1:1-møder med hver medarbejder i kalenderen. Andre ledere valgte en mere ustruktureret tilgang, hvor de mere spontant tog fat i medarbejderne, hvis de fornemmede, at det var nødvendigt.

Vær synlig og tilgængelig

En synlig og nærværende leder også på distancen blev af flere fremhævet som særlig vigtig for trivslen. For eksempel ved at lederen var opsøgende og spurgte ind til medarbejdernes trivsel og var til stede til onlinemøderne. For nogle ledere var det vigtigt at gøre medarbejderne opmærksomme på, at de altid var tilgængelige. Nogle ledere sagde ligefrem til deres medarbejdere, at de gerne måtte ringe på alle tidspunkter af døgnet, uanset om det handlede om arbejdsmæssige eller private emner.

Både ledere og medarbejdere oplevede, at det var vig- tigt, at lederen accepterede medarbejdernes forskelligheder og måder at håndtere coronakrisen på. Især under den store lockdown, hvor alle butikker, institutioner og fritidsaktiviteter var lukket ned, var lederne opmærksomme på medarbejdernes private situation.

Som en sagde:

– Så det med distanceledelse, man har jo de ekstroverte, de introverte og de tekstroverte […] Arbejdspresset tynger dem alle, men hvordan de har det med at være i det derhjemme, det afhænger dels af, hvordan de har det socialt, men jeg tror egentlig, at der, hvor påvirkningen for alvor skal differentieres, det er i det private. Altså dem, som har små børn, der er hjemsendt fra vuggestuerne, der har jeg jo været nødt til at tage nogle særlige hensyn og været nødt til at fordele arbejdsopgaverne.

Det var vigtigt, at lederen tog særlige hensyn tilpasset den enkelte medarbejder. Det kunne for eksempel være at ringe til isolerede medarbejdere, give dem mulighed for at møde ind på kontoret en gang imellem eller tilbyde fleksibilitet til medarbejdere med små børn hjemme. Det kunne være mulighed for at holde fri i løbet af dagen for at tage sig af børnene for eksempel i forbindelse med hjemmeskole.

Understøt hjemmearbejdsdagen

Lederen spillede en vigtig rolle i forhold til at få medarbejderne til at trives med at arbejde på distancen og på den måde forebygge eller håndtere mistrivsel. For eksempel havde det en positiv effekt, hvis lederen hjalp med at sætte skillelinjen mellem arbejde og privatliv, så medarbejderne ikke arbejdede for meget og på den måde blev udkørte.

For nogle medarbejdere var det også en hjælp, hvis lederen tilbød fleksibilitet i forhold til tilrettelæggelsen af hjemmearbejdet, og hvis lederen hjalp med at styre opgavemængden og prioritere arbejdsopgaverne.

Som en sagde:

– De kan godt finde på at arbejde måske 10 timer eller måske 12 timer om dagen, for hvad skulle man ellers lave? Så jeg er meget opmærksom på, om de brænder ud, eller om de får stress, eller om de får mistrivsel eller sådan noget. Det er også en del af den dialog, vi har hver tirsdag og torsdag, at jeg vil sikre mig, at de har det godt.

Gode arbejdsrutiner blev understøttet ved at huske medarbejderne på at holde pause, være fysisk aktive og logge af, når arbejdsdagen var ovre. En leder fremhævede, at en god mailkultur, hvor der ikke blev sendt mails efter arbejdstid, gjorde, at medarbejderne ikke følte, at de skulle være tilgængelige hele tiden.

Anerkendelse og den sociale lim

Nogle medarbejdere havde dårlig samvittighed over, at de ikke kunne levere som under normale omstændigheder på grund af hjemlige forhold. For dem havde det en beroligende effekt, hvis lederne forsikrede dem om, at de var klar over, at verden var i en usædvanlig situation, og det var helt i orden ikke at præstere som normalt. Lederens tillid til, at medarbejderne præsterede, så godt de kunne, og lederens ros og anerkendelse af deres indsats var ekstra vigtig.

Nogle steder kunne medarbejderne komme til at føle sig ensomme og isolerede på hjemmekontoret. Derfor forsøgte flere ledere at understøtte den sociale kontakt mellem medarbejderne, blandt andet med uformelle møder. En leder nævnte dog også, at medarbejderne selv har et ansvar for at sætte noget socialt i gang, men at det er vigtigt, at lederen støtter op om medarbejdernes tiltag og initiativer.